Самый лучший босс: как стать своим в новом коллективе
Руководящая позиция любого уровня и стресс «ходят» где-то рядом. Особенно когда речь о выходе на новое место работы с другой корпоративной культурой и принципиально иными бизнес-процессами. Как зарекомендовать и проявить себя? Как замотивировать пока незнакомых людей на успех? Как в принципе не ударить в грязь лицом? К Международному дню шефа, который отмечается 16 октября, мы попросили экспертов ответить на самые волнующие вопросы и рассказать, как войти в эту реку, чтобы потом не было «мучительно больно».

Вступление в новую руководящую должность — это процесс, который требует времени и усилий. Однако с правильным подходом и сфокусированным вниманием на команде и целях вы сможете успешно адаптироваться и вести свою команду к успеху. Помните, что лидерство — это непрерывное развитие, и ваша готовность расти и учиться будет вдохновлять других. Нет ничего плохого в том, чтобы обратиться за советом к коллегам или старшим руководителям. Готовность к обучению и сотрудничеству — это признак силы, а не слабости. Просто постарайтесь быть тем руководителем, под крылом которого вы и сами мечтали бы работать.
Задача № 1. Познакомиться с командой
Конечно, можно обойтись без такой «формальности», как знакомство с новым коллективом. Но потом не стоит удивляться, почему между вами и подчинёнными — стена недоверия. А можно провести встречу и создать о себе приятное впечатление. Независимо от того, офисный формат работы или удалённый, организатором собрания может быть топ-менеджер компании, руководитель HR-службы или вы сами.
Имейте в виду, что команда будет изучать вас очень внимательно, поэтому надо продумать всё — от внешнего вида до стиля речи и темы разговора.

При выборе одежды рекомендую максимально приблизиться к корпоративному дресс-коду или к тому стилю, который привычен в новом коллективе. Скажем, если речь о кэжуал, то не стоит выделяться нарочито дорогим костюмом или аксессуарами из серии «тяжёлый люкс».
При подготовке речи важно идти от того, какие цели вы преследуете. Хотите замотивировать? Рассказать о своём опыте? Озвучить ожидания? Или, быть может, планируете зафиксировать изменение своего статуса, если вы «родом» из линейного персонала? Понимание задач позволит точечно сформулировать главные тезисы и повысит эффективность встречи. Начните её с шутки или позитивного впечатления об офисе, в котором вам предстоит трудиться. Пользуйтесь золотым правилом самопрезентации: 30% времени уделите рассказу о бизнесе, из которого вы пришли, 50% — взглядам на свои задачи, обязанностям и способам достижения поставленных компанией целей, 10% — своему стилю управления и тому, какой вы видите команду с точки зрения работы над задачами, ещё 10% времени посвятите себе, своей семье, увлечениям и хобби.

Чтобы провести встречу с командой максимально эффективно и дать старт продуктивной совместной работе, отлично подойдёт формат kick off — установочной встречи команды для запуска взаимодействия. Будьте готовы коротко рассказать о себе: ваше образование, прошлый профессиональный опыт, выдающиеся проекты и то, что вас вдохновляет в компании. Один из действенных способов сократить дистанцию — проявить интерес к людям. Подготовьте вопросы про опыт каждого сотрудника, его успехи или барьеры в работе, кросс-функциональное взаимодействие, узнайте про ключевые проекты, которые важны для команды. Именно открытый диалог позволит вовлечь каждого на первом этапе синхронизации. Если команда большая, вы можете привлечь фасилитатора, который поможет всем неформально познакомиться, свериться с целями, приоритетами и правилами взаимодействия.
Задача № 2. Встретиться с коллегами-руководителями
Слабые коммуникации со «смежниками», неумение выстраивать границы и незнание правил игры могут стать источником недопонимания и тормозить рабочие процессы.

Мой опыт подсказывает, что желательно поскорее лично познакомиться со всеми коллегами-руководителями, до которых удастся «дотянуться». Лучше в неформальной обстановке: новичку так легче. Хороший вариант — совместный ланч. При этом можно обсудить точки соприкосновения ваших подразделений, обменяться опытом из своего бэкграунда, прикинуть, как и чем можно помочь друг другу на стыке зон ответственности, проговорить ожидания друг от друга. Общение на нерабочие темы тоже никто не отменял. Но только не о политике!
Задача № 3. Разработать стратегию
Каждый коллектив — это микрокосмос со своими законами, ценностями, моделями поведения. Изучить их — значит гарантировать безболезненный вход в эту «Нарнию». Держите двери открытыми для подчинённых, реагируйте на электронные письма и сообщения в мессенджерах. Люди это ценят. Не помешает в первую очередь установить контакт с сотрудниками, с которыми предстоит непосредственно коммуницировать в рабочих процессах.

Не стоит забывать, что ваши подчинённые — носители традиций и опыта компании. А вам как раз было бы полезно понять, как здесь принято действовать и почему именно так: возможно, даже в тех правилах и традициях, которые кажутся вам странными, есть свой смысл. Магистральная тема для общения с подчинёнными — обмен опытом, совместное определение проблем подразделения (их опыт плюс ваш свежий взгляд) и путей их решения. Не бойтесь задавать вопросы и выслушивать разъяснения, дайте им возможность высказаться. Отлично работает формула 80/20 — 80% времени они говорят, вы слушаете. Бойтесь по прошествии времени остаться для них руководителем, который не знает собственное подразделение. А вот когда вы разберётесь, как оно действует, что получается хорошо, а что можно улучшить, — вот тогда и можно применить свою экспертизу и прошлый опыт. В конце концов, вас для этого и наняли.
Задача № 4. Не перегнуть палку
Ох уж эта пресловутая метла, которая метёт по-своему! Но не стоит принимать радикальные меры в первые же дни, даже если вас взяли решать внутренние проблемы компании. Позиция: «Я знаю, что делать, и точка!» заранее проигрышная, она демонстрирует гордыню, самоуверенность и в определённом смысле непрофессионализм. За каждым сотрудником — внесённая в общее дело лепта, и игнорировать это нельзя. Получайте обратную связь, интересуйтесь, над чем человек сейчас работает, к каким результатам планирует прийти. Умение чувствовать сотрудников, ставить себя на их место, различать темперамент, мотивацию и намерения каждого сильно облегчают процессы коммуникации и влияют на общий результат.
Самая серьёзная ошибка — не разобравшись в методах работы, требовать от сотрудников того, «чего на белом свете вообще не может быть». Скажем, добыть информацию из источников, к которым у них в принципе нет доступа. «Невыполненное задание — наказание — чувство неприязни — саботаж» — худший, но нередкий сценарий дальнейшего развития событий.

На первых этапах недоверие в команде нормально. Важно, чтобы в будущем оно растворилось под действием правильного трафика открытых коммуникаций. Предположим, вы возглавили кросс-функциональную команду (компании, проекта, продукта). Вам потребуется время на изучение процессов и ролей в команде. Как правило, новый взгляд даёт возможность заметить противоречия, которые для команды стали рутиной. Попробуйте провести встречу команд по матрице "Даю — беру"/"Take — give«. Каждое направление простыми словами описывает свои ожидания от других («беру») и обозначает, что готовы делать сами («даю»). Проанализируйте, насколько совпадают ожидания каждого подразделения с тем, что готовы предоставлять их коллеги. Скорее всего, станет понятно, что есть точные совпадения (предоставляем именно то, что ожидают другие), есть работа, которую мы делаем, но на неё нет запроса (делаем то, чего нет в ожиданиях у других команд), а есть ожидания, которые заявлены, но не нашли отражения в действиях коллег. Результаты этого обсуждения помогут выстроить открытое и эффективное кросс-командное взаимодействие.
Задача № 5. Проявить осторожность
Возможно, в офисе найдутся люди, которые претендовали на ваше место. Не владея информацией, легко стать жертвой офисных интриг. Поэтому с ходу устанавливать с кем-то более неформальные отношения — ошибочная стратегия. Первое время желательно соблюдать максимальный нейтралитет, чтобы разобраться, кто есть кто, и не подорвать свой авторитет.

Понимание и поддержка сотрудников — ключевые аспекты успешного руководства. Будьте внимательны к их потребностям, стремлениям и проблемам. Умение проявлять эмпатию укрепит ваши отношения с командой.
Вместо резюме: гайд для новичка
Елена Залесская рекомендует при вступлении в руководящую должность и вхождении в новый коллектив использовать принцип «3Х3Х3»: 3 первых дня, 3 первые недели, 3 первых месяца.
Как правило, этого времени хватает, чтобы произвести первое впечатление, зарекомендовать себя и адаптироваться к новой среде. Итак, какие действия надо успеть предпринять в обозначенные рамки?
🔄 Материал обновлён 16 октября 2023 года
↩ К другим статьям